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荊門宏昊租車—— 過去十幾年間，在資產與運營的二維矩陣中，“重”派與“輕”派各執一詞，各行其是。如今，國內租車市場的最大玩家——神州租車，同樣面臨一場“輕與重”的模式分野。

在經過9年多的發展后，無論是車隊規模還是網點數量，神州租車都高居行業第一：截至今年6月底，神州租車在全國所有省份的93個城市設有764個直營服務網點，車隊規模接近10萬輛，相當于行業第二名至第十名的總和。

龐大的體量為神州租車創造了大量收入：今年上半年，神州租車租賃收入達24.5億元；凈利潤達10.6億元，同比增長161%。作為對比，同期國內排名第二的租車公司一嗨租車凈虧損290萬元。

但與此同時，傳統租車行業天然的重資產屬性，也讓神州租車背負了巨大的成本。今年上半年，神州租車直接運營成本達7.5億元，占租賃收入的30.6%。能否有效控制這部分成本，將在很大程度上決定神州租車的賺錢能力。

另一個變化因子是：租車市場不再僅僅是大中小傳統租車企業的角斗場，互聯網公司在資本的催動下也開始虎視眈眈。今年8月，滴滴宣布試水租車市場，首批進入青島、上海、武漢和成都四個城市。

雖然在可預見的未來，國內租車市場“一超多強”的格局不會改變，但神州租車已經開始未雨綢繆。這家租車龍頭悄悄打響了一場前所未有的戰爭：敵人不僅有傳統租車公司、互聯網出行公司，甚至還包括“曾經的自己”。

輕門店：中國式創新

在一百多年的租車行業發展史中，門店和網點的絕對數量和布局密度，始終是一家公司的核心運營指標。它不僅決定了租車公司的服務能力，也在很大程度上決定了收入規模。

以美國租車巨頭赫茲為例。截至2015年末，該公司的車隊規模高達75萬輛，相當于神州租車的7.5倍；門店遍布全球六大洲，僅在美國本土就擁有超過6000家大型門店。相對應的，赫茲去年全年收入高達600億元人民幣，而神州租車僅有約44億元，差距接近14倍以上。

但在賺錢能力上，神州租車卻明顯更出色：全年凈利潤14億元，凈利潤率約為32%；赫茲全年凈利潤約為16億元，凈利潤率不足3%。

這一差距的根本原因是：規模龐大、業務駁雜的大門店并未給赫茲帶來良好的收益，反而讓它背上了沉重的運維成本。而神州租車從一開始就在走一條截然不同的道路：重資產的車隊，搭配“輕門店”模式。

所謂“輕門店”，指的是神州租車的門店網絡一小部分是裝修精良、規模適中的“標準店”，其余則是結構更加簡單、人員更加精簡的“服務點”，乃至不設常備人員和車輛、只按照訂單需求交車收車的“虛擬服務點”。

“輕門店”的中國式創新，是神州租車最終突出重圍的經營精髓。除了門店外，這家公司在保持車隊持續增長、覆蓋網絡不斷擴大的同時，一直在努力變得更“輕”。最典型的是訂單來源：2015年，神州租車的半數訂單來自手機APP端；而到了今年第二季度，這一數字已經提升至70%以上，穩居第一大用戶入口。

輕重結合的商業模式，讓神州租車探索出了一條更迅捷、更多金的發展路線。但隨著移動互聯網基礎設施的日趨成熟，以及O2O上門服務成為“標配”，神州租車開始思考，能不能變得更“輕”？

　　從“輕門店”到“無門店”

在神州租車看來，以往消費者需要租車時，要么前往門店，要么前往虛擬服務點；而在“免費上門送取車”服務上線后，消費者可以指定任何地點送取車。

這意味著，無論是居民小區、單元樓，還是辦公樓、商業區，城市的每個角落都是神州租車靈活多變“服務點”，即所謂“眼中無門店、心中有服務”。

“無門店”模式并不意味著要縮小門店網絡布局，神州租車不可能也沒有必要取消現有門店。一方面，在機場、高鐵站等交通樞紐，門店租車仍是最可靠的服務方式；另一方面，在免費上門送取車服務推出后，神州租車的數百家門店將成為這一全新服務體系的輻射節點。

從“輕門店”到“無門店”，神州租車的運營成本有望進一步降低。更重要的是，“無門店”模式為神州租車打通整個產業鏈奠定了重要基礎。

租車行業的關鍵指標之一是出租率。對于神州租車而言，最理想的狀態是所有車輛均處于出租狀態。但在實體門店體系下，出租率顯然不可能達到100%，兩個租車訂單之間，必然存在一個空檔期。

神州租車一個可能的解決方案是：借助產業鏈的力量，多種業務模式混合，實現租車、專車、二手車等服務鏈條的全面打通。例如，一輛車在周一早上的高峰期提供給神州專車使用，到了下午收到一個租車訂單，即可通知司機將車輛開至用戶指定的地點，切換為租車車輛。